究極のブラジリアン

この点、ピラミッド型組織の下のレベルの者は常に起きてくる問題は一つか二つであるため、それほど判断力を必要としません。

流れ作業のように一つのことをやる人間にはむしろ判断力は無用です。

判断力は仕事の効率化には邪魔になるのであり、ロボットのほうがよいくらいです。

上になればなるほど、勉強が必要なのはこの判断を的確にくだすためです。

大切で重要な問題をあとまわしにし、あとにまわすべき問題に真っ先に取り組んだりすれば、無能呼ばわりされてしまいます。

しかしこれだけでは半分です。

次に大切なのが、大事な問題を無事、解決することです。

問題が無事解決したということは、その問題解決の前に立ち塞がるいくつかのネックを一つずつ越えられたことを意味します。

話が途中でこじれては意味がないでしょう。

問題解決には、真っ先に手を打つべき相手がだれなのかをみきわめることです。

銀行のボスなのか、相手の社長なのか、業界の長老なのか。

次にそのために必要な武器は現金なのか、人間としての誠意なのか。

そして、それをやらせるのは自分なのか、部下なのか、会長なのか、担当者でも充分なのか等々の判断であり、ランクづけの力が必要なのです。

このネックのランクづけとそれをだれにやらせるかの判断こそ、上に立つ人間、リーダーのくだすべき判断です。

社長が行くべき相手のところに部長を行かせ、部長の行くべき相手に社長がとんで行くようでは、ランクづけは正しくても、結果として、問題解決に失敗してしまうのです。

この力としての判断力がトップや上級幹部にないと、毎日が会議の連続になり、その内実は会議という名の井戸端集会になってしまいます。

ランクがつけられないままの会議は、時間の無駄です。

問題提起なのか、問題処理なのか、社内調整なのか、決断のための会議なのか、判断のための会議なのか、では求められているものも結果も当然ちがってきます。

解決のための手段や方法について、できるだけ多くの人の意見を聞くのは大切なこと。

しかし、部下に判断を不用意に求めると部分から部分、部分から全体の判断に振りまわされて、よい結果など得られるはずもないでしょう。

このことも忘れてはなりません。